Langsiktig plan 1999-2002   Visjon: HVE - mulighetenes høgskole i mulighetenes fylke     HØGSKOLEN I VESTFOLD VEDTATT AV STYRET 3. FEBRUAR 1999

Innhold:

1 Innledning

2 Verdigrunnlag

3 Hovedmål, delmål og strategiske valg

3.1 Hovedmål
3.2 Delmål
3.3 Avdelingsovergripende strategier

4 Utfordringer og tilbudsstrategier *

Planen er også tilgjengelig i Word-format (hold skift-tasten nede og klikk på pekeren for å lagre til ditt lokale system).

Gå til: [toppen] [innholdsfortegnelse]

1 Innledning

Langsiktig plan skal danne basis for HVEs beslutninger om utvikling på kort og lengre sikt. Så lenge forutsetninger eller ambisjoner ikke er endret, skal slike utviklingsbeslutninger være forankret i langsiktig plan.

Planen skal ta vare på de strategiske og prinsipielle forhold. De årlige budsjetter tar vare på detaljene og de operative forhold. Vårt budsjett er et meget fullstendig dokument og utgjør høgskolens årsplan. Men mange av forutsetningene i budsjettet utvikles gjennom strategiarbeidet og dokumenteres i langsiktig plan.

Budsjett 1999 er fastlagt. Langsiktig plan vil derfor i mindre grad påvirke driften i dette året. Derfor er det viktig at langsiktig plan er ferskest mulig før man starter arbeidet med statsbudsjett 2000, et arbeid som er startet etter årsskiftet. Langsiktig plan 1999 - 2002 vil derfor gi premisser for det som skal bli budsjett 2000.

Erfaringer fra tidligere planrunder tilsier at man fortsatt må tilstrebe fokusering på brukerbehov og på omgivelsene. Vår langsiktige plan skal først og fremst gi uttrykk for et ambisjonsnivå for hvorledes vi vil betjene samfunnet og hvorledes tilbudet kan realiseres, hensyn tatt til vårt verdigrunnlag, ressurstilfang og konkurranse (konkurransen omfatter både det å være attraktiv som leverandør av tjenester og attraktiv som arbeidsgiver).

Planen er bygd opp slik:
 

Kapittel		Innhold
Verdigrunnlag
Hovedmål, delmål og strategiske valg		Mål og delmål for virksomheten samt strategier for å nå disse
Utfordringer og tilbudsstrategier		Eksterne og interne utfordringer

Avdelingenes innspill til langsiktig plan er utrykt vedlegg til hoveddokumentet. Hovedlinjene i disse er innbakt i langsiktig plan, kap. 3. Avdelingsstyrenes strategiske valg står ved lag i den grad de lar seg realisere innenfor de økonomiske rammer som høgskolens styre har stilt til disposisjon for den respektive avdeling, og i den grad de ikke er i uoverensstemmelse med strategiske valg foretatt av styret.

Gå til: [toppen] [innholdsfortegnelse]

2 Verdigrunnlag

Vår hovedoppgave er å tilrettelegge for læring både i grunn-, videre- og etterutdanning, gi undervisning på høgt nivå, drive forsknings- og utviklingsarbeid og gjennom vår virksomhet være et regionalt kunnskapssenter.

Høgskolen i Vestfold skal representere en kunnskapskultur med respekt for mennesket, for utvikling, innvinning og formidling av kunnskap, holdninger og ferdigheter i snever og vid samfunnsmessig sammenheng..

Vi ønsker kvalitet ved Høgskolen i Vestfold. Vi ønsker å ha en høy etisk standard. Samtidig skal etikk og yrkesetikk gjøres til en del av alt faglig arbeid i studietilbudene.

Kulturbygging er en langsom og krevende prosess. Ledelsen vil stimulere kulturbyggingen ved Høgskolen i Vestfold. Det er viktig å tydeliggjøre verdiene som skal prege livet ved høgskolen.

Høgskolen skal være utadvendt og spille sammen med de yrker i samfunnet som det utdannes for og med samfunnet generelt.

Vi skal utdanne fagfolk for næringsliv og forvaltning, men vi skal også være et kompetansesenter som regionen skal dra nytte av, et faglig kraftsentrum i Vestfold. Men høgskolens representanter må også være til stede på viktige steder i samfunnet for både å hente og gi informasjon om hva høgskolen kan eller bør tilby regionen.

Vår adferd bør være slik at høgskolen skal oppleves som en kompetent, åpen, tjenesteytende, interessant og ryddig samarbeidspartner. Tillit og kvalitet er stikkord for samhandling med studentene så vel som samfunnet omkring.

Gjennom studiene skal studentene ikke bare få en utdanning, men de skal se fag og yrke i et større samfunnsmessig perspektiv. De skal lære å vurdere sin egen faglighet i forhold til det samfunnet trenger, de skal utvikle gode holdninger og gis mulighet til å forvalte og fornye egen kunnskap og handlingskompetanse der den trengs.

Handlingskompetanse skal forenes med et kritisk perspektiv til nettopp det en har fått med seg som ballast ut i yrkeslivet. De kritiske spørsmålene som vi bygger inn i arbeidet med fagene, må vi også være villige til å anvende på oss selv og egen virksomhet.

I en kunnskapsinstitusjon er menneskene selve fundamentet. Ansvar og tillit er basis for den enkeltes liv og for fellesskapet. Dette må reflekteres i vår omgang med hverandre.

Vi er mennesker med intellekt, kropp og følelser. Det må være rom for helheten i livet også på en arbeidsplass. I en undervisningsinstitusjon eller kunnskapsorganisasjon kan vi lett vektlegge fornuften og intellektet på bekostning av andre verdier. Det må gis rom for skjønnhet, lek og overskuddets skaperglede. En travel arbeidssituasjon kan føre til at vi drar for store veksler på kroppen og døyver de signal kroppen gir om at den ikke trives. Vi har et liv på arbeidsplassen, men også et utenfor denne. Vi er samfunnsborgere også utenfor jobben. Vi trenger tid og overskudd til disse rollene. Vi må og være vare for at livet har ulike epoker og ulike utfordringer i disse. Noen epoker kan være vanskelige. Fellesskapet må gi rom for det og ivareta det spennet som et menneskeliv gir.

Det er innebygget en spenning mellom individ og fellesskap. Det er krevende å finne balansen mellom egenutfoldelse og ivaretakelse av andres interesser og behov. På arbeidsplassen må vi ta hensyn begge veier.

Høgskolens mål er å være en kunnskapsorganisasjon som tilrettelegger for studentenes læring. Samtidig skal vi dele vår kompetanse med samfunnet som vi er en del av. Kompetanse-utvikling gjelder alle ansatte.

Arbeid gir utfoldelsesmulighet for hele mennesket, mulighet til å realisere sitt potensiale, til å utvikle flere sider ved det å være menneske. I arbeidet bygger vi fellesskapet, utvikler samfunnet, vi arbeider for hverandre. Arbeidet er både et mål i seg selv og et middel.

Medansvar og innflytelse er viktig og ivaretas gjennom et vidt utbygget representativt demokrati og ved medbestemmelse etter Hovedavtalen.

Arbeidet i høgskolen baseres både på tillit og ansvar. Arbeidsglede er viktig, den stimulerer skaper- og arbeidsevnen og vokser ved at en blir vist tillit og får ansvar. En får også glede i arbeidet når en ser meningen med arbeidet og mestrer det.

Raushet og romslighet både menneskelig og faglig må stå høyt i kurs. Kollegiale fellesskap må fremelske miljø med åpenhet, glede og humor. I et klima med humor tåles forskjellighet godt og behovet for å skyve konflikter under teppet reduseres. Vi må skape rom for og gi tid til den kreative, kritiske og gode samtalen mellom ansatte og med studentene om studentenes læring og arbeide i høgskolen.

God informasjon styrker organisasjonen. God informasjon er med å skape tillit ved at den stimulerer til å søke mer kunnskap og være delaktig i fellesskapet. En må både søke og gi informasjon.

Høgskolen har et mangfold av ansatte som sammen med studentene skal løse skolens mangfoldige oppgaver. I formingen av høgskolen kan vi skape ved vår forskjellighet. Fagperspektiver fra et område kan prøves på et annet. I så måte er ulikhetene et bidrag til å utvikle innsikt, respekt og toleranse.

Vi vil arbeide bevisst for en kultur i Høgskolen i Vestfold, preget av verdier og holdninger som er vektlagt i dette dokumentet.
 

Gå til: [toppen] [innholdsfortegnelse]

3 Hovedmål, delmål og strategiske valg
Disse mål gjelder for Høgskolen i Vestfold:
 

3.1 Hovedmål
Høgskolen skal fremstå som en sentral utdannings-, forsknings- og kulturinstitusjon i Vestfold. Den skal være regionens kunnskapssenter innen sine fagområder og holde godt internasjonalt nivå innen sine fagområder.

• Stimulere, bevisstgjøre og tilfredsstille regionens kompetansebehov basert på høgskoleutdanning, ved å tilby
• profesjonsutdanning,
• etter- og videreutdanning,
• forsknings-, utviklings- og oppdragsvirksomhet ved egne og eksterne ressurser.

3.2 Delmål
Vekst i antall studieplasser

• HVE skal ha et studenttall som i forhold til folketallet i fylket minst tilsvarer landsgjennomsnittet, ved å utnytte de muligheter som finnes til økt studenttall innen eksisterende utdanninger og til etablering av nye studier.

• HVE skal ha en faglig og organisatorisk beredskap for å kunne betjene et økende videre- og etterutdanningsmarked, samt arbeide for å anvende informasjonsteknologi som redskap og metode i utadrettet kursvirksomhet.
• Målet er at høgskolens inntekter fra eksternt finansiert virksomhet skal utgjøre 25% av høgskolens bevilgning over statsbudsjettet

• HVE skal styrke de fagområder hvor vi har knutepunktansvar og knutepunktambisjoner i Norgesnettet

• HVE skal bedre studiekvaliteten og studentvelferden

• HVE skal øke omfanget av og kvaliteten innen FoU-arbeidet. Målet er at FoU-andelen skal utgjøre 25% av den samlede virksomhet ved høgskolen. Videre er det et mål at 5 % av undervisningspersonalets lønnsressurs settes av til styrets disposisjon for FoU-tiltak.

• HVE skal planlegge og etablere gode og funksjonelle lokaler og anlegg for en samlokalisert høgskole i Borre. HVE skal i forbindelse med byggeprosjektene organisere brukermedvirkning slik at mulighetene for organisasjonsutvikling ivaretas.

• HVE skal utvikle organisasjonen i tråd med eksterne og interne krav til virksomheten.

• HVE skal styrke sitt faglige potensiale gjennom samarbeid mellom avdelingene.

• HVE skal gjennom samarbeid, student- og lærerutveksling med utenlandske institusjoner sikre kvalitet og aktualitet på sine tjenester. Både omfanget av og kvaliteten på det internasjonale arbeidet skal bedres.

• HVE skal samarbeide aktivt med offentlige organer og med næringslivet i regionen for å bidra til kompetansebasert regional utvikling.

• HVE skal være en interessant og utfordrende arbeidsplass for studenter og alle ansatte.

3.3 Avdelingsovergripende strategier

Knutepunkt i Norgesnettet

• Knutepunktutviklingen og utviklingen av institusjonens satsingsområder skal utvikles som avdelingsovergripende faglige tiltak.

• Det skal arbeides for å bedre utnyttelsen av personalressurser, laboratorieressurser og lokaler på tvers av avdelingsgrensene i undervisning, forskning og oppdrag.

• Studiekvalitetsarbeidet skal styrkes i tråd med planen som er under utvikling våren 1999
• Studentvelferdstiltak skal gjennomføres i samsvar med plan vedtatt av styret, herunder skal begrepet "helhetlig læringsmiljø" konkretiseres i et samspill mellom det faglig/pedagogiske, det sosiale og det fysiske læringsmiljøet. Planen skal ajourføres
• Det iverksettes arbeid med utvikling av læringssenter-ideene som en måte å endre pedagogiske metoder for å møte økt krav til kvalitet i studiene og samtidig knappere økonomiske rammer
• Arbeidet med å legge til rette for IKT i fagene videreføres

• Hva som forstås med organisasjonskultur skal klargjøres.
• Organisasjonskultur og ledelseskultur skal styrkes gjennom det daglige arbeid og ved skoleringstiltak for å imøtekomme kravene til faglig og organisatorisk utvikling og omstilling av høgskolen
• Prosesser for planlegging og utforming av hensiktsmessige lokaliteter skal være en del av organisasjonsutviklingen.
• Utarbeidelse av personalpolitisk handlingsplan og oppfølging av denne skal også bidra til utvikling av en felles organisasjonskultur

• Høgskolen arbeider videre med sikte på å få etablert statlig luftfartsutdanning ved HVE
• Høgskolen skal ha beredskap for og arbeide aktivt for å få et bredere studietilbud innen sosial og helsefag, eks. vernepleierutdanning

• Det etableres et program med sikte på å koordinere og fremme arbeidet med bruk av datanett og digitale hjelpemiddel i læringsarbeidet, et program som omfatter infrastruktur, metodeutvikling og integrering av fag/ IKT

• FoU-aktiviteten skal stimuleres og styrkes slik at den blir høgskolens sentrale virkemiddel
• for å heve fagpersonalets kompetanse og et viktig bidrag til å tilfredsstille samfunnets
• behov for ny kunnskap
• Høgskolen skal arbeide for at FoU-andelen kan øke til 25% hvorav 5 % på institusjonsnivå.
• Det erkjennes at utgangspunktet med hensyn til å nå målet om at FoU skal utgjøre 25% av virksomheten, er ulikt. Opptrappingstakten må derfor defineres av den enkelte avdeling
• Alle som får tildelt FoU-tid må dokumentere framdrift og resultater. Dokumentasjonsrutiner må utarbeides
• Arbeidet for ekstern finansiering av FoU og FoU-relaterte stillinger som professorater og stipendiater intensiveres

• Tilrettelegging av kurs og oppdrag skal skje på brukerens premisser.
• Innenfor og med utgangspunkt i den fagporteføljen høgskolen har, skal det arbeides med å utvikle studietilbud og kurs, samt profilere og markedsføre samarbeidsmuligheter internt og eksternt for å bistå regionale og nasjonale behov.
• Aktiviteten og veksten innen ekstern finansiert virksomhet skal baseres på prinsippet om at aktiviteten skal være fullfinansiert og ikke subsidieres over statsbevilgningen
• Det erkjennes at avdelingenes forutsetninger for å nå målet om at 25 % av budsjettet skal være eksternt finansiert, er ulikt. Opptrappingstakten må derfor fastsettes av den enkelte avdeling
• Bevisstheten omkring infrastrukturkostnadene ved denne aktiviteten må heves, og støtteapparatet må profesjonaliseres ved etablering av fellestjenester eller gjennom samarbeid mellom avdelingene
• I eksternt finansiert virksomhet må HVE framstå som en enhet

Internasjonalisering

• Internasjonalt samarbeid innen forskning og undervisning skal konsolideres og videreutvikles. Høgskolen tar i planperioden sikte på å utvide studentutvekslingen slik at 5 % av studentene skal ha hatt et lengre eller kortere studieopphold i utlandet som del av sine studier ved HVE
• Arbeidet med å tilrettelegge for overgang til studier i utlandet uten tap av tid, videreføres gjennom samarbeid med utenlandske læresteder
• Med den vekst og profil avdelingene har i sitt internasjonaliseringsarbeid, må høgskolen legge til rette for å vurdere den mest tjenlige organisering av virksomheten og støttefunksjonene, som skal betjene et økende behov.

• Biblioteket skal være en integrert del av den faglige virksomheten ved HVE, delta i studiekvalitetsarbeidet og bidra til å støtte opp under studentenes egen læring, samt være en del av HVE’ s infrastruktur når det gjelder FoU, oppdragsvirksomhet, og kontakt med næringsliv og offentlige myndigheter i regionen

• Informasjonsarbeidet skal være et strategisk virkemiddel i arbeidet for å nå høgskolens mål.

• IT-tjenesten skal tilrettelegge forholdene slik at bruk av informasjonsteknologi gir økt kvalitet og økt effektivitet i arbeid relatert til studenter, ansatte og organisasjon samtidig som nødvendig sikkerhet er ivaretatt.

• Utforming og standard i bygg, lokaler og innredning skal være i samsvar med pedagogiske og andre relevante behov og prioriteringer, slik disse presenteres fra avdelinger, studenter og ansatte.

• Forvaltnings-, sekretariats og støttefunksjoner skal skjøttes slik at kravene til kvalitet og god ressursutnyttelse oppfylles.

Gå til: [toppen] [innholdsfortegnelse]

4 Utfordringer og tilbudsstrategier

Det er klare forventninger til høgskolen om engasjement for utvikling og samhandling med næringsliv og offentlige forvaltningsorganer både regionalt og nasjonalt.

Forventningene er uttrykt i politiske dokumenter og i løpende planlegging nasjonalt, regionalt og lokalt. Utfordringene er uttrykt i statsbudsjett, stortingsmeldinger og andre sentrale dokumenter, såvel som i Fylkesplanen og Strategisk næringsplan for Vestfold og langtidsplaner fra næringslivets og offentlig sektors organisasjoner. Kompetanse og samhandling er stikkordet. Forventningene og kravene til Høgskolen i Vestfold er uttrykt klarere enn tidligere fra ulike aktører i vår egen region. Vår kompetanse er etterspurt og våre muligheter ligger i å svare på utfordringene.

Høgskolen er i en klarere konkurransesituasjon enn tidligere. Det vises til synkende ungdomskull , mer offensiv profilering av høgskolenes studietilbud, mer aggressiv markedsføring, bedriftsinterne opplæringstilbud, fleksible studiemuligheter både nasjonalt og internasjonalt, økende antall kompetansemeklere og stramme økonomiske rammer.

Det er konkurranse om studenter, om forsknings- og utviklingsoppgaver og om oppdrag av ulik karakter. Dette utfordrer høgskolen mht. utvikling av egen profil, undervisningsmetoder, markedsføring og håndtering av en mangslungen virksomhet både faglig og administrativt, internt og i samhandling med eksterne aktører.

4.1 Vekstutfordringen
Et av høgskolens delmål er ønsket om vekst. Vekstutfordringen gjelder alle høgskolens funksjonsområder, utdanning, (grunn-, videre- og etterutdanning), forskning og utviklings virksomhet samt oppdragsvirksomheten .

Begrunnelsen for vekst ligger i flere forhold:

1. Vestfold har i dag 12,3 statlige studieplasser pr. 1000 innbyggere, mens landsgjennomsnittet for statlige høgskoler er 16,9. Målsettingen er på sikt å vokse til et nivå tilsvarende landsgjennomsnittet. Det svarer til en økning på 960 studieplasser.

2. For å betjene regionen kreves styrking av aktuelle fagmiljø, som til dels er små og sårbare. Vekst gir muligheter for styrking, enten veksten oppnås gjennom tildeling av statlige studieplasser, eller gjennom utvikling og utbud av attraktive studietilbud i oppdragsvirksomheten.

3. Høgskolen har ikke hatt distriktshøyskole og trenger å ta et krafttak for å heve kompetansen innen forskning og utvikling både for å ivareta kvaliteten i utdanningene ved høgskolen og for å trekke interessante oppgaver til institusjonen og regionen.

4. Forskningsaktiviteten ved høgskolen må styrkes og vokse. Vestfold har ikke som mange andre regioner en egen forskningsstiftelse

5. Høgskolen skal betjene regionen i møte med kompetansereformen og generelt mht. etter- og videreutdanning. Det vil representere et betydelig potensiale for vekst i den eksternt finansierte virksomheten.

Det er åpenbart at dette er et meget ambisiøst og derved langsiktig mål. Markedet ønsker utvidelse av studietilbudet, både i bredde og kapasitet. Mulighetene for vekst i grunnutdanningene vil i hovedsak vil være bestemt av nasjonale prioriteringer og bevilgninger. Vekst i studenttall kan altså skje som ren kapasitetsutvidelse, ved opprettelse av nye grunnutdanningstilbud, eller ved fordypning gjennom videreutdanning eller studietilbud på høgere grads nivå (hovedfag, sivilingeniør etc.). Høgskolen vil være åpen for alle disse mulighetene.

Utfordringen er derfor først og fremst et spørsmål om vedlikehold og videreutvikling av fagmiljøene, slik at vi fremstår som attraktive partnere i regionale utviklingsprosjekter, og kompetente kandidater når de politiske beslutninger, som gir rom for utvidelse av studietilbudet, skal tas.
 

4.2 Ordinære studietilbud (grunn- og videreutdanninger)
Høgskolens vekststrategi defineres som en beredskapsstrategi, som i prinsipp omfatter alle høgskolens nåværende fagområder. Dette innebærer en systematisk overvåking av politiske signaler, kombinert med konkret oppfølging både via formelle og uformelle kanaler når mulighetene for vekst synes å være til stede, (kfr. etablering av IT- studiene og økning i opptak i sykepleierutdanningen høsten 1998). I denne strategien inngår også nettverksbygging mot interessegrupper i regionen, som kan bidra til å underbygge høgskolens egne argumenter for vekst. Faglig prioritering og satsing vil i betydelig grad være bestemt av overordnet politikk, og må vurderes løpende.

Fagporteføljens muligheter

Vår utfordring ligger i å vektlegge og optimalisere vår portefølje av studietilbud på en måte som gir den beste måloppfyllingen, samtidig som vi nøye følger de politiske signaler både regionalt og nasjonalt, slik at nye grunnutdanninger kan vurderes når anledningen byr seg.

Høgskolen ønsker også en stabil portefølje av videreutdanningstilbud innen de fagområder hvor vi har grunnutdanningstilbud. Disse vil dels gi mulighet for fordypning og spesialisering, dels representere aktuelle kombinasjonsmuligheter i en regional cand. mag.- grad. Dessuten vil de representere en viktig basis for å imøtekomme kravene fra kompetansereformen, (se nedenfor). Høgskolens vekststrategi vil derfor også omfatte videreutdanningstilbudet. Med tanke på begrensede muligheter for rask vekst, blir det også en utfordring å tilrettelegge grunnutdanningene slik at de gir grunnlag for videreutdanninger ved andre institusjoner, nasjonalt og internasjonalt. Dette innebærer et utstrakt samarbeid om godkjenning av fag/studieplaner, som grunnlag for opptak eller innpassing til andre studier, både nasjonalt og internasjonalt.

Måltall, opptaksmål og marked

Strategien for den løpende virksomhet er primært et spørsmål om måltallsdisponering som blir vurdert i forbindelse med det årlige budsjettarbeidet. Skolens måltall uttrykker hvor mange statsfinansierte studenter skolen skal ha. Måltallet er grunnlag for økonomisk tildeling, med et beløp pr. student avhengig av studium. HVE har fra høsten 1999 et måltall på 2647 godkjent av KUF. Kostnadene for de studenter som tas opp ut over godkjent måltall må skolen bære selv. For 1999 egenfinansierer HVE 42 studenter til en kostnad på ca 2 mill kr.

Dette måltallet gjelder samlet for grunn- og videreutdanningene. Samtidig setter departementet hvert år opptaksmål for de enkelte profesjonsutdanninger, dvs hovedtyngden av grunnutdanningene, mens høgskolen selv bestemmer måltallsfordelingen mellom de øvrige studier, innenfor totalrammen. I utgangspunktet er markedets behov det viktigste grunnlag for måltallsdisponeringen, men dette må, i alle fall i det kortsiktige perspektiv, ofte avveies mot høgskolens aktuelle kompetanseprofil, og hensynet til de enkelte fagmiljøers levevilkår.

Måltallstrategi for 1999

Den måltallstrategi som høgskolen har lagt til grunn for virksomheten i 1999, er basert på følgende scenarium:

Scenariet bygger på følgende forutsetninger:

• Det er forutsatt at avdelingene MA og RI vil oppfylle sine opptaksmål i perioden. Dette vil gi en samlet vekst på disse avdelingene på totalt 117 studenter i perioden 1998-2001
• Høgskolen blir ikke tilført nye studieplasser i perioden, ut over en forutsatt videreføring av de 55 nye studieplassene som ble tildelt i 1998 til flerårige studier.
• Opptaksmålene for profesjonsutdanningene opprettholdes

Søkningen til de tekniske studiene har vært bekymringsfull i noen år. Dette har gjort det mulig å disponere ubenyttede studieplasser der til andre formål, bl. a. for å opprettholde et visst omfang på videreutdanningene. Høgskolen baserer nå sin strategi på at denne tendens er i ferd med å snu, bl. a. som følge av den vellykkede innføring av tresemesterordningen, og opprettelse av datalinje på avd. RI. Den forutsatte vekst på disse avdelingene må i hovedsak bæres av reduksjoner i videreutdanningstilbudet på avd. LU, og de frie studiene på avd. SA, idet opptaksmålene for profesjonsutdanningene fastsettes av KUF.

Strategien baserer seg på den forutsetning at høgskolen ikke får tilført nye studieplasser i perioden. Erfaringen fra de senere år tyder imidlertid på at dette ikke er en realistisk forutsetning. Eventuelle nye studieplasser vil, dersom de ikke blir øremerket for bestemte forhold, representere det handlingsrom som høgskolen har for å møte endringer i øvrige forutsetninger, og/eller tilgodese de fagområder som er sterkest presset i dette scenariet.

4.3 Eksternt finansierte studier (etter- og videreutdanning)
Å utvikle og tilby eksternt finansierte studier som et ledd i å møte etter- og videreutdanningsbehovet/ kompetansereformen, er en av de største utfordringene høgskolen står overfor i dag. Også her er høgskolen i en konkurransesituasjon.

Vekst på dette funksjonsområdet representerer både muligheter og risiko på det faglige området.

Mulighetene ligger i å kunne styrke fagmiljøene ved

• å knytte til seg flere fagpersoner på ulike vis,
• i utvikling av fag og metoder i nærkontakt med brukere
• i faglig samarbeid med andre institusjoner / organisasjoner.

Samfunnets behov - høgskolens utfordring

Samfunnets behov for etterutdanning kan øke dramatisk. Politikerne er opptatt av livslang læring, og pålegger høgskolene å øke denne aktiviteten. Næringslivets behov vil i sterk grad bli påvirket av Hovedavtalens krav om årlig å kartlegge bedriftens kompetansekrav samt forestå tiltak for å tilfredsstille disse. I høgskolesystemet har utdanningsreformene ført til et stort behov for etterutdanning. Det samlede behovet overskrider klart høgskolenes nåværende kapasitet.

Hvorledes høgskolen skal kunne imøtekomme denne etterspørselen er ikke bare avhengig av hvilke rammevilkår høgskolen gis, men hvordan høgskolen utnytter de mulighetene som ligger i rammer og regelverk, hvilket handlingsrom høgskolen skaffer seg og hvordan arbeidet organiseres

Det er en forutsetning for denne delen av høgskolens virksomhet at virksomheten ikke subsidieres gjennom statsbevilgningen og slik utarmer det som benevnes primærvirksomheten. Direkte og indirekte utgifter skal som hovedregel være fullfinansiert utenom statsbevilgningen.

4.4 Oppdrag
Oppdragsvirksomheten og den eksternt finansierte virksomheten, enten det dreier seg om utdanning, forskning- og utvikling eller andre oppdrag, skal styrke både høgskolens profil og regionens behov, og skal være preget av aktualitet så vel som kvalitet.

Avdelingene må arbeide med å definere sine faglige nisjer og utvikle sin kompetanse, gjøre den attraktiv og kjent i markedet. Høgskolen skal som del av Norgesnettet kunne bidra til å hente inn og formidle nødvendig kompetanse til regionen, nasjonalt og internasjonalt, når det ønskes.

Oppdragsaktiviteten i avdelingene skal skape et vidt nett av kontakter mellom næringsliv og skole, som styrker den faglige aktiviteten og befordrer kommunikasjon og kompetanseflyt begge veier.

Oppdrag setter store krav til høgskolens personale, med hensyn til å handle på oppdragsgivers premisser og opptre forretningsmessig og profesjonelt.

Høgskolen i Vestfold har en organisasjon for den eksterne virksomhet som bygger på følgende prinsipper:

• Den eksterne virksomheten ligger i og ledes operativt i avdelingene, som en del av det totale ledelsesansvar for avdelingsstyret, og innarbeides i avdelingens budsjett.
• Oppdragsvirksomheten og den eksternt finansierte- virksomheten blir budsjettert og regnskapsført separat for at det bedriftsøkonomiske resultatet skal kunne overvåkes.

Den organisatoriske løsningen skal og være med på å sikre en sunn og velfundert balanse mellom høgskolens ulike oppgaver, undervisning mot egne studenter, forskning- og utviklingsvirksomhet og oppdragsvirksomhet.

4.5 Forskning og utvikling
Høgskolen er også en forskningsinstitusjon med nasjonale og regionale oppgaver. Det er et krav at høgskolen skal drive forskningsbasert undervisning. Personalet skal derfor involveres i forsknings- og utviklingsarbeid. Høgskolens FoU- strategi utformes slik at FoU- virksomheten bygger opp om høgskolens kjernevirksomhet samtidig som den kan gi inspirerende oppgaver til vårt faglige personale. HVE skal øke omfang og kvalitet innen FoU-arbeid, bl.a. gjennom tilknytning til eksterne forskningsprogrammer.

Høgskolens fagkompetanse er de ansattes kompetanse. Det er et anliggende for høgskolen at kompetanseutvikling gjennom den enkeltes FoU- virksomhet også ses i sammenheng med høgskolens profil og utvikling av denne. Dette perspektivet aksentueres fordi konkurransen blir sterkere, oppgavene mer krevende og budsjettrammene strammere.

Innenfor Norgesnettet for høgre utdanning har høgskolen sine spesielle oppgaver ut i fra sin kompetanse, (se nedenfor). Dessuten gir Norgesnettet tilgang til kompetanse på nasjonal basis med videre internasjonale kontakter, en tilgang som er viktig for regionen.

I høgskolens overordnede FoU- strategi må FoU- oppgavene betjene både høgskolens behov og samfunnet behov for kunnskap. Høgskolen må gi prioritet til forskningsoppgaver innenfor området til de tildelte og tiltenkte knutepunktfunksjoner foruten til utvikling av de fagområder som er knyttet til grunnutdanningene og deres profil, samt til styrking av aktuelle studietilbud. Med det spenn av fagområder høgskolen arbeider i, er det et stort tilfang av FoU-muligheter.

Det er viktig å få realisert målet med en FoU- andel av den faglige virksomhet på 25%, og en hevning av personalets kompetansenivå. Den samlede FoU- ressurs disponeres av høgskolen. Styret disponerer en viss andel til strategisk FoU- satsing, i hovedsak til stipendier for kompetanseoppbygging. Hovedtyngden av FoU-ressursene disponeres av avdelingene ved fastsetting av den enkelte medarbeiders arbeidsplan. (kfr. retningslinjene)

FoU-virksomheten skal styrkes for å styrke høgskolens fagmiljø og fagprofil. Dette er en del av kvalitetsarbeidet som også skal gi konkurransefortrinn både til høgskolen og regionen. Det må utvikles samarbeidsprosjekter innenfor aktuelle satsingsområder, partnerskap, nettverk og allianser som kan styrke de områder vi har valgt å utvikle.

Høgskolen må arbeide for å få professorater og professor II stillinger på viktige fagområder. Forskningsprofilen må styrkes gjennom KUF-stipendiater, interne stipend og mulige stipendiater/ professor II stillinger i samarbeid med eksterne partnere.
 

4.6 Nasjonalt og regionalt utviklingsarbeid
Høgskolen skal fortsatt engasjere seg i regionalt utviklingsarbeid, gjennom aktuelle samarbeidsprosjekter. Norges Forskningsråds satsing "Reginn" med Vestfolds prosjekt "Electronic Coast", og Norsk Mikroteknologisenter, NMC, utviklingsoppgaver innefor lettmetallindustrien og større miljø og energiprogram er eksempler på engasjement der høgskolen har kompetanse og/eller mulighet for å utvikle kompetanse på nye områder med betydning for regionens næringsliv. Høgskolen er også en tung aktør innen offentlig sektor, eksempelvis helse og skoleverk, med betydelige utviklingsoppgaver innenfor sine spesialfelt, geriatri, psykisk helsearbeid, helsefremmende og forebyggende arbeid, administrasjon og ledelse. Arbeidet i regionale nettverk med både offentlig forvaltning, på statlig og fylkeskommunalt hold, samt med næringslivet og dets organisasjoner er viktig både for å kunne spille den rolle som høgskolen er tiltenkt og for å nå andre sentrale mål. Ikke minst gjelder dette våre muligheter for å påvirke høgskolens rammebetingelser, herunder også mulighetene for vekst.

Vestfold har innenfor maritim utdanning et komplett utdanningstilbud etter grunnskolen til høyeste nivå. I samarbeid med tunge aktører i maritim sektor vil høgskolen aksle viktige nasjonale og internasjonale oppgaver med betydning også for Vestfold som region.
 

4.7 Prioriteringer/ studietilbud
Høgskolens nåværende studietilbud er relativt bredt og gir mange muligheter for de som vil studere i Vestfold. Høgskolen har fulgt opp det nasjonale ønsket om kapasitetsøkning for grunnutdanningene i lærerutdanningene, sykepleie og IT-utdanning, . Det vil trolig forsatt være stort behov for utdanning av sykepleiere og allmennlærere, mer usikker er behovet for førskolelærere og tilgangen av kvalifiserte studenter.

Høgskolen har som de fleste høgskolene slitt med rekruttering til de tekniske utdanningene, men har de siste årene lykkes med sine rekrutteringstiltak , ikke minst gjennom tresemesterordningen, som oppdaterer studenter med generell studiekompetanse til de aktuelle kompetansekravene. Dette tiltaket videreføres.

Videreutdanning er generelt høyt prioritert av myndighetene, men har i stor grad måttet vike for grunnutdanninger når det gjelder statsfinansiering. I stigende grad ses videreutdanning sammen med etterutdanning og da ikke som en oppgave som skal løses innenfor de statlige rammer høgskolen gis.

Rekrutteringssituasjonen er i ferd med å endre seg for flere utdanninger. Flere av grunnutdanningene vil igjen legge beslag på en større del av studieplassene. Dette legger nytt press på alle videreutdanninger og såkalt uprioriterte fagstudier. Realfagskompetanse etterspørres. Det er en utfordring som høgskolen må ta.

Høgskolen må tross press på statsfinasierte studieplasser sørge for å ha en del frie studier og gjøre disse attraktive. Høgskolen vektlegger derfor å sikre kvaliteten i disse bl.a. ved å etablere og videreutvikle gode overgangsordninger fra aktuelle studier til universiteter og høgskoler nasjonalt og internasjonalt, (kfr. avtaler med University of Stathclyde, Plymouth og Manchester i Storbritannia og liknende avtaler som etableres).

Sammenfattende vil følgende strategier ha prioritet:

• Rekrutteringstiltak til tekniske utdanninger
• Vekst i grunnutdanningene når muligheten byr seg, der vi har faglige forutsetninger
• Profilering av eksisterende grunnutdanninger, mht. både metoder og fordypning
• Utvikle samarbeidsrelasjoner for å oppnå nye studietilbud (eks. mikroteknologi) og påbygning i maritim høgskoleutdanning
• Smidige overgangsordninger til andre studier/ studiesteder nasjonalt og internasjonalt

4.8 Norgesnettarbeidet- knutepunktfunksjoner og satsingsområder
Norgesnettet er et organiserende prinsipp for samarbeid og arbeidsdeling i høgre utdanning. Gjennom Norgesnettet kan alle høgskolene, ideelt sett, både gi og hente spisskompetanse i eget system.

Høgskolen i Vestfold er tildelt knutepunkt på to områder: Maritim drift og nasjonalt ansvar for maritim høgskoleutdanning, forsknings– og utviklingsarbeid, samt Praktisk og teoretisk arbeid med pedagogiske tekster. Dessuten arbeider HVE sammen med Høgskolen i Akershus for å få tildelt knutepunkt i Helsefremmende og forebyggende arbeid, et felt der bl.a. Henær- senteret er etablert som en vesentlig aktør både regionalt og nasjonalt.

Høgskolen vil arbeide med å utvikle disse tre områdene og anser dette arbeidet som en så stor utfordring at ytterligere knutepunktambisjoner på institusjonsnivå, må utestå foreløpig. I tillegg vil høgskolen gå inn i vesentlige utviklingsoppgaver innenfor ingeniørutdanningens fagfelt, eks. Norsk mikroteknologisenter, NMC

Det er en viktig oppgave for høgskolen å styrke de fagområdene der vi er tildelt ansvar i Norgesnettet eller har knutepunktambisjoner og spesielle forpliktelser i regional sammenheng. Høgskolen skal utvikle knutepunktfunksjonene og andre tyngre utviklingsoppgaver sammen med aktuelle aktører både i og utenfor regionen.
 

4.9 Rammer og regelverk
Organisasjonsform og administrative systemer setter rammer for behovet for personalressurser. Det finnes et potensiale for forenkling i organisasjonen. Dette bør utnyttes. Høgskolens økonomiske rammer er blitt trangere, samtidig som kravene er blitt større. Dette stiller større krav til omstilling til alle ledd i organisasjonen.

Det nye økonomireglementet legger et større ansvar til høgskolens styre og setter krav til ledelse. Høgskolens ledelse på sin side må i lys av lovens krav om effektivisering, melde tilbake til oppdragsgiver hvilke ekstreme utfordringer og ressurser som en etterleving av økonomireglementet krever.

Regelverket for oppdragsvirksomhet er meget komplisert. Det hindrer allikevel ikke høgskolen i å være fleksibel mht å bruke oppdragsvirksomheten som del av sin totale virksomhet og disponere ressursene under ett.

Regelverket for etterutdanning er imidlertid uklart, det må både bearbeides og tydeliggjøres. Det antas at den nødvendige avklaringen vil komme i kjølvannet av Stortingets behandling av St. meld. nr 42 (1997-98) om kompetansereformen.

Særavtalens innhold er uklart på enkelte punkt og gir mulighet for tolkning, dette gjør avtalen vanskelig å håndheve.

4.10 Høgskolens økonomiske situasjon
Høgskolesektoren har de senere år arbeidet innenfor stramme rammer. Anslagsvis er konsekvensjusterte bevilgninger til høgskolesektoren i 1998 ca 293 mill kr lavere enn bevilgningene i 1994. Departementet har ikke konsekvensjustert budsjettrammene for nye oppgaver, har ikke gitt full kompensasjon for lønns- og prisvekst og gitt generelle rammekutt til sektoren.
 

Høgskolen i Vestfold sin budsjettramme sammenlignet med gjennomsnittet for høgskolesektoren 1994-99:
   

En reell svekkelse av budsjettet med ca 10 mill kr må karakteriseres som dramatisk. Samtidig må vi også innse at fortsatt reduksjon i statsbevilgning pr student er sannsynlig. Dette betyr at vi framover må legge til grunn at vi må utdanne studenter med mindre og mindre ressurser.

4.11 Omstilling , endring og fleksibilitet
Budsjettsituasjonen krever omstilling. Det gjør også endringer i samfunnet. Det kreves endring i mål og oppgaver, såvel som arbeids- og organisasjonsformer. HVE har i dag for på flere områder av historiske årsaker skjevfordelte ressurser i forhold til oppgaver og dermed en kompetanseprofil som bør justeres. Det vil si at omfanget av kompetanse innen de enkelte avdelinger ikke er i samsvar med avdelingens oppgaver gitt i studietilbud, i forhold til studenttall og fagkrets. Dette er forhold som kan forsterkes eller avta avhengig av hvorledes KUF og / eller høgskolen fordeler måltall og ressurser. Det er et mål å ha robuste fagmiljø. Mange og små fagmiljø gjør oss sårbare.

Skal HVE kunne håndtere de utfordringer og muligheter vi står overfor med tanke på å være en attraktiv og konkurransedyktig høgskole i framtiden, kreves altså omstilling. Arbeidsoppgaver kan (og må noen ganger) endres eller falle bort. HVE må arbeide for å være en fleksibel organisasjon. Endring og fleksibilitet vil være en konstant utfordring.

Personalet kan få en annen plassering i organisasjonen og påta seg nye og endrede oppgaver. Personalet så vel som utstyr og andre ressurser må i stigende grad anvendes på tvers av avdelingene.

Utfordringen blir å se høgskolen ikke bare som summen av avdelingenes tilbud, men se mulighetene som ligger i tjenester som baserer seg på samspill mellom de ulike avdelingene og nye tilbud som kan vokse frem av samarbeid på tvers.

Det siste utfordrer hele organisasjonens holdning til ledelse og en kultur som gir større grad av målforpliktelse og organisasjonstilhørighet til Høgskolen i Vestfold.

Ny teknologi og knappe rammer utfordrer høgskolen når det gjelder undervisningsmetoder og former så vel som organisering og omfang av tilbud. Både undervisningsmengde (fagpersonell- student) og pedagogiske metoder vurderes løpende i forhold til rammeplaner og ressurser, og sees i sammenheng med bl.a. de muligheter som bibliotek, informasjonsteknologi, laboratorier og praksis gir. Studiene skal både i form og innhold legge grunnlaget for livslang læring. Dette er primært en utfordring på avdelingsnivå. Men også på institusjonsnivå må høgskolen bidra til å stimulere avdelingsovergripende og tverrfaglige prosjekter som styrker studentenes læringsarbeid.

Det er nødvendig at høgskolen/ avdelingene forsetter arbeidet med å utvikle med robuste fagmiljø ved å organisere og disponere ressurser ut fra et prinsipp om konsentrasjon og kvalitet. Samlokalisering er et viktig virkemiddel for å nå flere av høgskolens mål, også mht. nye muligheter når det gjelder undervisninsorganisering og arbeidsmåter.

4.12 Internasjonalisering
Høgskolen i Vestfold skal fortsette å videreutvikle sitt internasjonaliseringsarbeid i tråd med de politiske signaler om økt internasjonalt samarbeid innenfor høgre utdanning og forskning (St.prp nr 1 1996-97, side 158). Høgskolen må bl.a. legge til rette for å benytte EU´s og de nordiske utdannings- og forskningsprogrammer, og for at utenlandske studenter og forskere skal kunne studere og forske ved høgskolen. Behovet for å høste internasjonal erfaring som en del av studiene øker. Et stadig større antall studenter ønsker at høgskolen etablerer internasjonale samarbeidsavtaler med utvalgte universitet og høgskoler for å kunne forsette sine studier og oppnå høgere grader i utlandet. Fagpersonalets behov for å delta i internasjonale samarbeidsfora er økende.

Høgskolen vil derfor legge vekt på å øke antallet utreisende studenter slik at vi i planperioden kan vise til at 5% av studentene har hatt kortere eller lengre studieopphold i utlandet. Gjennom oppsøkende virksomhet vil høgskolen etablere faste besøksrunder med våre samarbeidspartnere der også ledelsen sentralt og ved avdelingene deltar.

Støtteordninger for å motivere undervisningspersonalet til lengre opphold ved utenlandske læresteder bør vurderes. Høgskolens arbeid med ECTS (European Credit Transfer System) søkes fullt ut gjennomført. Vi ønsker å delta fullt ut både i EUs (Sokrates og Leonardo) og Nordisk ministerråds (NorPlus) programmer. Mengden av bilaterale avtaler med universitet og høgskoler utenom nevnte programmer må vurderes særlig med sikte på kvalitet i samarbeidsforholdet.

Høgskolen skal også arbeide med de organisatoriske sider internt ved det internasjonale arbeidet.
 

Utrykt vedlegg: Avdelingenes langsiktige planer.

Gå til: [toppen] [innholdsfortegnelse]

Høgskolen i Vestfold. Sist endret: 5.5.1999. Ansvarlig: Lars Egeland.