<< Forrige side - Forside - Innhold - Neste side >>

6. RAPPORTERING OG ANALYSER FRA PRIMÆRUNDERSØKELSEN

• 6.1 Rapport fra Del 1
• 6.2 Konkurranse, samarbeid og koblinger
• Kartlegging av samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt (spm. 2.2)
• Styrken på koblinger og relasjoner (spm. 2.3)
• 6.3 Kunder og innovasjon
• Samarbeid om innovasjoner (spm 3.4)
• 6.4 Innsatsfaktorer
• 6.5 Avslutning

[ Innhold - Toppen av siden ]

6.1 Rapport fra Del 1

Den maritime klyngen kan beskrives som et samspill mellom en rekke segmenter. Blant de viktigste er rederier, verft, leverandører til maritim sektor og skipskonsulenter. Modellen nedenfor viser de sentrale relasjoner mellom disse segmentene. Modellen er hentet fra Arvid Herviks rapport "Utviklingen i maritime næringer i Møre og Romsdal" (Hervik 2000). Vår region preges av en svært internasjonal profil, som ikke synliggjøres i denne modellen. Modellen gir likevel et generelt bilde av samspillet mellom viktige segmenter i næringen. Segmentene i undersøkelsen er dessuten valgt med utgangspunkt i denne modellen.

Figur 9: Viktigste relasjoner mellom ulike aktører i den maritime næringen


Spørreskjemaets første del var spesielt tilpasset det enkelte segment. Fellesnevnere for Del 1 i skjemaet er at bedriftene ble bedt om å oppgi nøkkeltall som omsetning, resultat før skatt, samt å oppgi anslagsvis hvor mye av bedriftens seneste kontrakter og tilhørende kontraktsverdier som kommer fra regionalt, nasjonalt og internasjonalt hold. Bedriftene ble også på andre måter bedt om å tallfeste forhold som illustrerer relasjonene til andre aktører på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå.

Som nevnt tidligere har noen respondenter innenfor de ulike segmentene unnlatt å oppgi tallstørrelser, og i stedet nøyet seg med å angi tendenser i utviklingen. Dette har gjort det problematisk for oss å rapportere tallverdier, og vi har derfor valgt å vise tendensene i det materialet vi har mottatt.

Figur 10: Tendenser i svarene fra Del 1

 

Rederier

Omsetning
· usikker p.g.a. manglende svar
· klar positiv tendens i budsjettet
Resultat
· ujevn tendens
· ujevn, men positiv tendens i budsjettet
Årsverk
· jevnt stigende tendens, både m.h.t. norske og utenlanske
Ant. fartøyer
· 119 rapportert i drift
Ant. kontraheringer etter 1/10/99
· 4 kontr. rapportert alle ved utenlandske verft
Samseiling
· Rapporteres av 1 rederi

Verft

Omsetning
· klar økning siste år
· positiv tendens i budsjettet
Kjøp
· utgjør ca. 75% av oms.
· ca 50 % kjøpes regionalt, resten jevnt fordelt på Norge forøvrig og import
Resultat
· ujevn tendens
Årsverk
· klar økning siste
· positiv tendens i budsjettet
Kontrakter
· mest rederier i Norge (utenfor regionen)
Ordrereserve
· for 6-8 måneders drift

Utstyrsleverandører

Omsetning
· svak økning siste år
· budsjett som siste år
Resultat
· svakere resultat siste år
· liten, positiv endring i budsjettet
Antall årsverk
· stabil tendens siste år
· stabilt i budsjettet
Fordeling i omsetning
· ujevnt fra bedrift til bedrift, ca. 60% er eksport
Viktigste aktør for at bedriften blir valgt
· ujevnt fra bedrift til bedrift, skipskonsulenter rangeres gjennomgående høyt

Skipskonsulenter

Omsetning
· positiv tendens siste år
· positiv tendens i budsjettet
Resultat
· positiv tendens siste år
· positiv tendens i budsjettet
Totalprosjektering
· 2 rapporterte etter 1/10/99

[ Innhold - Toppen av siden ]

6.2 Konkurranse, samarbeid og koblinger

I de følgende analysene vil vi i noen tilfeller generalisere til hele vår populasjon, mens det i andre tilfeller blir foretatt generaliseringer på tvers, slik at analysene viser resultater for de ulike segmentene. Imidlertid har vi mottatt så få svar fra segmentet " Annen tjenesteyting" (6 svar), at vi i en del tilfeller finner det lite hensiktsmessig å analysere dette segmentet for seg.

Figur 11: Konkurranseintensitet for segmentene regionalt, nasjonalt og internasjonalt



Hensikten med spørsmål 2.1. er å finne ut hvor sterkt respondentene opplever konkurransen på de ulike markedene. Verftene og leverandørene rapporterer sterk nasjonal konkurranse, mens rederiene føler det internasjonale konkurransepresset sterkest. Vi skal senere se dette spørsmålet i sammenheng med spørsmålet om krevende kunder (spm. 3.3) for å få indikasjoner på innovasjonspress.

[ Innhold - Toppen av siden ]

Kartlegging av samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt (spm. 2.2)

Vi har ønsket å kartlegge hva bedriftene samarbeider om og hvor samarbeidet skjer. Samarbeid kan dreie seg om forskjellige arbeidsområder og foregå på regionalt, nasjonalt og internasjonalt plan.

Samarbeid på ulike felter bidrar til kunnskapsspredning og kunnskapsutvikling hos aktørene som deltar og kan derfor betraktes som en oppgraderingsmekanisme.

I Tabell 2 viser vi hva respondentene har svart på spørsmålet. Mange av respondentene har angitt at de samarbeider om flere arbeidsområder, og at samarbeidet ofte foregår på ulike geografiske områder.

Tabell 2: Samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt

Som det går frem av tabellen er det samarbeid om markedsføring, kompetanseheving og FOU som nevnes hyppigst. I de personlige intervjuene ble det av flere respondenter trukket frem en tendens til at bedriftenes kunder ønsker færrest mulig aktører å forholde seg til ved leveranser.
"Produktpakken" som etterspørres blir stadig større, noe som kan bidra til å presse frem ulike typer av horisontale og vertikale samarbeid, eksempelvis på markedsføringssiden. Vi kan av tabellen registrere et høyt tall for samarbeid om markedsføringstiltak på det internasjonale plan.

De personlige intervjuene ga også klare meldinger om behovet for samarbeid om standardisering. Presset på kostnader har gjort at mange bedrifter går i retning av standardisering av sine tilbud. Det rapporteres om modulbaserte leveranser, der produktelementene kan settes sammen, ofte i et byggeklossystem. For å lykkes med en slik produktstrategi, er det nødvendig med et godt utbygget horisontalt og vertikalt samarbeidsnettverk.

Regionens bedrifter samarbeider i stor grad med internasjonale aktører. Inntrykket av en region med en stor internasjonal kontaktflate synliggjøres av tabellen og bekreftes under intervjuene, der det ble påpekt at mange bedrifter ser seg selv som en del av en stor internasjonal klynge. Dette fører med seg at bedriftene kan være sårbare og sterkt påvirket av internasjonale politiske endringer og svingninger i konjunkturer og valutaforhold. Som et eksempel kan nevnes at for en av regionens største leverandørbedrifter ble en omfattende ordre "frosset" i lang tid, med bakgrunn i en korrupsjonsanklage rettet mot en sentral politiker.

[ Innhold - Toppen av siden ]

Styrken på koblinger og relasjoner (spm. 2.3)

Formålet med spørsmål 2.3 er å kartlegge bedriftenes koblinger til ulike maritime aktører. Er forholdet preget av sterke relasjoner og koblinger mellom dem? Med koblinger mener vi alle formelle og uformelle kontaktpunkter mellom bedrifter, individer og myndigheter. Det grunnleggende forholdet, som der her tas sikte på å måle, er at jo flere koblinger som eksisterer, jo mer varierte disse er og jo flere aktører som inngår i dem, desto større blir kunnskapsspredningen.

Respondentene har rangert sine koblinger til andre selskaper og institusjoner på en skala fra en til fire. Gis koblingen verdien 1, er det ingen relasjon mellom respondenten og det angitte selskap/institusjon. Gis koblingen verdien 4, er relasjonen sterk.

I analysen ble det beregnet et gjennomsnitt for koblingene til alle 12 typer selskaper/ institusjoner. Gjennomsnittet sier noe om styrken på koblingen, på en skala fra 1 til 4. Høye gjennomsnitt opp mot tallet 4 representerer sterke relasjoner og lave gjennomsnitt representerer svake eller ingen bånd.

For å illustrere koblingene visuelt, har vi med utgangspunkt i gjennomsnittene laget et relasjonskart for rederiene, skipskonsulentene, verftene og leverandørene. Prinsippet er slik at lave gjennomsnittstall gir lange avstander fra kartets origo, mens høye gjennomsnitt gir nære plasseringer. I kartet for rederiene er rederier plassert i kartets origo, i kartet for skipskonsulenter er skipskonsulentene i origo osv. Tolkningen av figurene er at jo nærmere en aktør ligger origo, desto sterkere er koblingen til det respektive segment. Det er altså avstanden til origo som betyr noe.

Vi har av plasshensyn bare inkludert 7 selskaper/ institusjoner av 12 mulige. (12 selskaper/institusjoner er angitt i spørreskjemaet, jfr. vedlegg). Det er kun de selskaper/institusjoner med de 7 høyeste gjennomsnittlige relasjonsstyrker som vises. Disse kan være ulike fra segment til segment. Utdanningsinstitusjoner vil eksempelvis være med i relasjonskartet for verft og skipskonsulenter, men ikke for rederier og leverandører.
Figur 12: Styrken i relasjoner og koplinger mellom verftene andre selskaper/institusjoner.



Det er rederier og andre skipsverft som peker seg ut med sterkest koblinger til verftene. Den totale spredningen i kartet viser gjennomgående forholdsvis svake koblinger til de fleste andre selskaper og institusjoner. Skipskonsulenter og offshoreverft er blant de med svakest koblinger til verftene.

Figur 13: Styrken i relasjoner og koblinger mellom skipskonsulenter og andre selskaper/ institusjoner.



Skipskonsulentene viser nærhet til utstyrsprodusenter, og også her er rederiene blant de nærmeste. De lange avstandene i kartet forteller at skipskonsulentene har rapportert forholdsvis svake koplinger til de øvrige aktørene i næringen.

Figur 14: Styrken i relasjoner og koblinger mellom rederier og andre selskaper/ institusjoner.



Rederiene rapporterer å ha sterkest koblinger til andre rederier i denne figuren. Samtidig viser figurene for de andre segmentene at det nettopp er rederiene de har sterkest relasjoner til. Dette bildet bekrefter rederienes sentrale posisjon i næringen, noe som forøvrig også ble påvist i Figur 3. Av spredningen i diagrammet ser vi også at rederier gjennomgående har sterke relasjoner til andre selskaper og institusjoner.

Figur 15: Styrken i relasjoner og koblinger mellom leverandører og andre selskaper/ institusjoner.



Leverandørene viser her jevnt sterke koblinger til andre aktører, med rederier, skipsverft, og offshoreverft som de nærmeste.

Vi har i denne analysen registrert et betydelig samspill mellom aktørene i den maritime næringen. Det visuelle bildet viser ganske klart rederienes sentrale plass og rolle, idet de øvrige segmentene rapporterer relativt høy grad av relasjonsstyrke nettopp til rederiene. Det er også å merke seg at seg at skipskonsulentene ikke synes å ha den samme sentrale posisjon innen næringen i vår region, slik som det er rapportert fra Møre og Romsdal ( Hervik, 2000).

Vurderingene som kom frem i de personlige intervjuene bekrefter disse inntrykkene.

[ Innhold - Toppen av siden ]

6.3 Kunder og innovasjon

Med innovasjoner menes her introduksjon av nytt eller endret produkt, eller en ny eller endret produksjonsmetode. Det kan være ulike kostnader knyttet til innovasjonsaktiviteten og vi viser nedenfor de rapporterte innovasjonskostnader oppdelt i kostnadstyper. Respondentene ble bedt om å anslå evt. innovasjonskostnader som bedriften hadde i 1999 (spm 3.1).

Tabell 3: Innovasjonskostnader for alle segmentene (Spm. 3.1.)

Som det går frem av tabellen gjelder nær 90 % av de rapporterte totale innovasjonskostnadene forskning & utvikling pluss investeringer i maskiner og utstyr.

Av sum innovasjonskostnader har segmentet leverandører en andel på 78,4 %. Segmentet skipskonsulenter står for 16,5 % av summen, mens verftene utgjør 3,3%. Resten er fordelt på rederier og annen tjenesteyting.

Innovasjonspress
Respondentene har svart på i hvilken grad de opplever sine kunder som krevende, i betydningen avanserte og sofistikerte (spm. 3.3). I spørreskjemaet har respondentene angitt graden av opplevde kundekrav på regionalt, nasjonalt og internasjonalt plan.

Graden av opplevde krav fra kundene er registrert på en skala fra 1 til 4. Tallet 1 betyr lite krevende, mens tallet 4 betyr svært krevende.

Det generelle inntrykket etter intervjurunden er at det internasjonale konkurransepresset er hardt og holder bedriftene på "tå hev" i arbeidet med innovasjoner.

Svarene på spørsmål angående krevende kunder og konkurranseintensitet vises i Figur 16, Figur 17, og Figur 18. Tendensen i svarene er ganske tydelig, idet alle segmentene rapporterer at de internasjonale kundene oppleves som de mest krevende. Særlig synes dette å gjelde for leverandørsegmentet.

Vi har i figurene koplet spørsmålet om krevende kunder sammen med spørsmålet om konkurranseintensitet (tidligere kommentert i spm.2.1). Sterk konkurranseintensitet kombinert med krevende kunder indikerer et press på bedriftene til å innovere. Dette kan virke som en oppgraderingsmekanisme, som igjen resulterer i økt verdiskaping.

Av figurene ser vi at jo lenger opp til høyre i diagrammene vi kommer, dess sterkere er presset på bedriftene til å innovere.
Selv om det er noen variasjoner segmentene imellom, viser figurene at innovasjonspresset på bedriftene øker markant fra det å ha en kundeportefølje bestående av regionale kunder, til nasjonale, og videre til kunder på internasjonale markeder.

Dette bildet fikk vi bekreftet ved de personlige intervjuene. Vi har eksempler på bedrifter med milliardomsetning som rapporterer en eksportandel på 80 %, hvorav halvparten av eksporten går til land i fjerne Østen. Bedrifter opplever at innovasjonspresset i stor grad kommer fra egne kunder. Kunder skriver kontinuerlige observasjonsrapporter, som danner grunnlag for produktinnovasjoner. Bedriftene følerer et stadig press på priser, noe som leder til internt fokus på kostnader og videre til krav om bedre løsninger.

Innovasjonspresset kan også komme fra konkurrenter, særlig fra land med et annet kostnadsnivå enn vårt. Vårt eget høye kostnadsnivå kan være en pådriver til innovasjon for å få til rimeligere/ bedre løsninger, ikke bare på produktsiden, men i høy grad også på logistikk.
Det generelle inntrykket etter intervjurunden er at det internasjonale konkurransepresset er hardt.
Figur 16: Innovasjonspress på regionalt nivå



Figur 17: Innovasjonspress på nasjonalt nivå



Figur 18: Innovasjonspress på internasjonalt nivå



[ Innhold - Toppen av siden ]

Samarbeid om innovasjoner (spm 3.4)

Vi ønsket å belyse samarbeidsmønstre i tilknytning til innovasjon. Respondentene ble spurt om bedriften samarbeider med kunder, leverandører, konkurrenter og FOU- institusjoner på henholdsvis regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå (spm. 3.4.).

Den enkelte respondent har her kunnet angi flere samarbeidsrelasjoner på de forskjellige markedene.

Som det fremgår av Tabell 4, har bedriftene rapportert 25 slike samarbeidsrelasjoner om innovative tiltak regionalt. Nasjonalt og internasjonalt er tallene på slike typer av samarbeid rapportert å være henholdsvis 62 og 45. Tallet på samarbeid av internasjonal karakter er med på å bekrefte vår regions sterke internasjonale profil.

Respondentene rapporterer at det hyppigst skjer samarbeid med kunder (56 registerte samarbeid), mens det er registrert 46 samarbeidsforhold med leverandører.

I de personlige intervjuene ønsket vi også å få belyst graden av formalisering av samarbeidet om innovasjoner. Det viser seg at også formaliseringsgraden varierer. Respondentene rapporterte alt fra liten grad av formalisering, til at formaliseringsgraden er stor, gjerne med rammeavtaler, som igjen ofte er et resultat av tett samarbeid over lang tid.

Tabell 4: Samarbeid om innovasjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt

[ Innhold - Toppen av siden ]

6.4 Innsatsfaktorer

Sterke næringsmiljøer er preget av god tilgang på innsatsfaktorer av høy kvalitet. Respondentene ble bedt om å karakterisere viktigheten for sin virksomhet av en rekke innsatsfaktorer (spm. 4.1a), og kvaliteten og tilgangen på disse i regionen (spm. 4.1b-c).

Nedenfor gis en oversikt over svarene vi fikk. Tabellene tar for seg svarene fra hvert av segmentene. I spørreskjemaet ble respondentene bedt om å rangere viktighet, kvalitet og tilgang på en skala fra 1 (= uviktig, lav kvalitet, liten tilgang) til 4 (= viktig, høy kvalitet, god tilgang). Fordelingene er oppgitt i gjennomsnitt for fordelingene på denne skalaen. Det vil si at tall opp mot 4 betyr at viktigheten, kvaliteten og tilgangen vurderes som henholdsvis viktig, høy og god.

Tabell 5: Verftenes vurdering av viktighet, kvalitet og tilgang på diverse innsatsfaktorer

Tabell 6: Skipskonsulentenes vurdering av viktighet, kvalitet og tilgang på diverse innsatsfaktorer

Tabell 7: Rederienes vurdering av viktighet, kvalitet og tilgang på diverse innsatsfaktorer

Tabell 8: Leverandørenes vurdering av viktighet, kvalitet og tilgang på diverse innsatsfaktorer

For segmentene vurderes høyt kvalifisert arbeidskraft som den viktigste menneskelige innsatsfaktoren blant de som her er tatt med. Verftene er eneste unntak, da verftene anser faglært arbeidskraft som viktigst. Kvaliteten på høyt utdannet arbeidskraft vurderes gjennomgående som høy, mens tilgangen synes å være varierende.

Som nevnt peker verftene på faglært arbeidskraft som sin viktigste innsatsfaktor. Det er verdt å merke seg at denne faktoren er den som verftene mener det er dårligst tilgang på. Det er altså en tydelig diskrepans mellom viktighet og tilgang. Med unntak av dette, synes det ikke å være store misforhold mellom innsatsfaktorenes viktighet, kvalitet og tilgang.

Under de personlige intervjuene ble rekrutteringen av faglært arbeidskraft for verftenes del betegnet som meget bekymringsfull. Ved at opp til 80% av verftenes nybygg består av innkjøp fra norske underleverandører, er det naturlig at også viktigheten av vare- og tjenesteleverandører fokuseres av verftene. Prispresset fra verftenes kunder overføres oftest til leverandørleddet.

Verftenes oppfatning av kvaliteten og tilgangen på vare- og tjenesteleverandører i forhold til den betydning denne innsatsfaktoren synes å ha, er det grunn til å legge merke til.

For skipskonsulentene synes tilgangen på den viktigste innsatsfaktoren, nemlig høyt utdannet arbeidskraft, å være svak. Under de personlige intervjuene kom det frem at skipskonsulentene og også leverandørene i stor grad har behov for folk med bred erfaring fra sjøen, idet praktisk brukerkompetanse vurderes høyt. Begge segmentene har hatt nedlagte verft som rekrutteringsbase. Denne kompetansekoplingen via personaloverganger er viktig, i det gode "user- producer" -relasjoner oppfattes som konkurransefortrinn.

Den personlige intervjurunden avslørte også behov for andre typer av kvaliteter hos de ansatte. Da internspråket i de maritime bedriftene ofte er engelsk, og kommunikasjonen med kunder og andre ofte foregår på engelsk, er behovet for gode engelskkunnskaper, særlig blant høyt utdannet arbeidskraft, helt tydelig. Mange av bedriftene er dessuten svært kundeorientert, noe som setter høye krav til ansattes kompetanse til å være med og bygge opp, og vedlikeholde kunderelasjoner.

Brukerkompetanse på IT ble også nevnt som viktig ved rekruttering.

[ Innhold - Toppen av siden ]

6.5 Avslutning

Spørreskjemaet avrunder med noen få åpne spørsmål. Respondentene ble bedt om å nevne de viktigste næringspolitiske tiltak for å styrke bedriftens konkurranseevne (spm. 5.1). Svarene refereres nedenfor i stikkordsform.

De hyppigst nevnte forholdene :

• Forutsigbarhet i næringspolitikken
• Rammevilkår som utenlandske konkurrenter
• Bedring i tilgangen på faglært arbeidskraft
• Økonomisk støtte til FOU

 

Også nevnt av flere :

• Bedre infrastruktur m.h.t. veier ( E18) og ytterligere utbygging av Sandefjord Lufthavn (Torp)
• Bedre tilgang på norsk risikovillig kapital
• Reduksjon av avgifter på energi til kraftkrevende industri
• Utdanningssentra hvor det også satses på internasjonal markedskompetanse og logistikk

 

Til slutt ble respondentene bedt om å uttrykke det viktigste Maritimt Forum kan gjøre for å styrke bedriftens konkurranseevne (spm. 5.2).
Hyppigst nevnt :

• Være en påvirker til bedrede og mer stabile rammevilkår for næringen
• Påvirke norske rederier til å standardisere sine krav til utstyr
• Bidra til å skape nettverk mellom aktørene i næringen
• Være påvirker i opplæringspørsmål og kompetanseoppbygging. Ønskelig med bedret teknisk og markedsmessig kompetanse

 

Nevnt av flere :

• Bidra til bedret infrastruktur ( E18 og Sandefjord Lufthavn)
• Sette sterkere fokus på Oslofjordens store betydning for næringen

<< Forrige side - Forside - Innhold - Neste side >>