Høgskolen i Vestfold - Biblioteket - Digtale tekster - Dokumenter fra administrasjonen Fellesadministrasjonen

 

Rektorseminar i Irland 6.-12.3.2000

Rektor Ingeborg Tveter Thoresen

«Rollefordelingen mellom rektor og direktøren/administrasjonen»


Innledning
La meg innledningsvis og ut fra erfaring si:
«Det spiller en rolle at vi avklarer og finner ut av våre roller som ledere henholdsvis i valgte verv og i ledende administrative stillinger!»
Det er viktig for egen del, men og for institusjonen og omgivelsene.
Klarhet - (om enn ikke avklart i alle deler) - i den grad det kan oppnås og signaliseres, gir trygghet.

Det spiller også en rolle at rektor og direktør med administrasjon har en felles forståelse av virksomheten og målet for den:

  • at det er en faglig virksomhet som ledes
  • at den faglige virksomheten er det primære og administrasjon og ledelse er støttefunksjoner for det faglige arbeidet.1

Det er for så vidt interessant at allerede tittelen på dette innlegget viser en stor forskjell for de to topplederne i organisasjonen. Rektor er «enestående», direktøren er linjeleder med en stor administrasjon, evnt. også stab. Selv om administrasjonen måtte være desentralisert, er den én!
Det dreier seg altså om i lederstilling (direktør) og lederverv (rektor) å gå inn i samarbeide om oppgaver som er definert - og forholde seg til rolleforventninger. De kan være både uttalt og uuttalt. Rollefordelingen skal både aksepteres og utføres, i et komplekst samspill. Jeg vil søke å se på dette, både ut fra prinsipper og praksis.

Krevende styrings- og ledelsesform
La meg videre si: Det er en krevende styrings- og ledelsesform som er valgt for sektoren, med to parallelle hierarkier i styrings- og ledelsesstrukturen! Det er også krevende med til dels uklare bestemmelser i Loven2. Dels er det uklare forventninger til rollene fra våre oppdragsgivere, og ikke mindre uklare forventninger fra våre omgivelser, de interne så vel som de eksterne. De prinsipper som ligger til grunn for valgt ledelse: at rektor velges som «primas inter pares» og dermed til utfordrende oppgaver uten nødvendigvis å inneha formelle kvalifikasjoner innenfor ledelse eller spesiell innsikt i administrasjon, er en utfordring i seg selv.
Dessuten skal rektor tilbake til faglig stilling blant med dem som er styrt/ledet. Det kan være en hemsko for en som skal være strategisk leder og nødvendigvis må gjøre valg, som kan være upopulære. Dertil kommer at akademikere og/eller kunnskapsorganisasjoner har sine særtrekk som utfordring for styring og ledelse.

Parallelle hierarkier
Ordningen med felles/delt ledelse eller parallelle hierarkier krever derfor oppmerksomhet rent prinsipielt, men også i det daglige. Ordningen er krevende på det menneskelige plan, fordi rollene krever et nært og tillitsfullt samarbeid for at organisasjonens arbeid skal lykkes. Den krever god kommunikasjon og trygghet mellom dem det først og fremst gjelder, rektor og høgskoledirektør, for å leve og arbeide godt til daglig med den doble strukturen. Dette er viktig også fordi det gjennom nettopp mønsteret i det daglige arbeid og den praktiske rolleutformingen, dannes modeller for løsninger for ledelse i organisasjonen for øvrig. Disse mønstre skal og kan med jevne mellomrom omdannes fordi det oppstår nye konstellasjoner av ledere.

Vi velger ikke hverandre
Når direktør ansettes og rektor velges, velger de ikke hverandre. Andre velger for dem. Selvsagt kan en kollegial representant avstå fra nominasjon til rektorvervet, dersom en har mistanke om at en ikke vil stå ut samarbeidet med sittende administrasjon. Men om en stiller til valg i tillit til at en skal lykkes med samarbeidet, har en jo ingen garanti for at den sittende direktør og hans medarbeidere blir sittende. Endring skjer til stadighet.
Slik er det i alle fall når det gjelder verv, der funksjonsperioder er regulert av loven. Administrasjonen må kunne samarbeide med dem som velges, uansett hvem det blir, og derfor ha en profesjonell holdning til sin rolle. 3

Verdigrunnlag
For meg var det viktig ganske tidlig i min funksjonstid å formulere et verdigrunnlag for virksomheten. Der gjorde jeg tydelig hva jeg som leder ville stå for, og hvilke verdier jeg hadde ønske om skulle legges til grunn for arbeidet i institusjonen. Det var min mening at dette, ved siden av de overordnede og formelle dokumentene for sektoren, kunne være klargjørende.4
Men det å presentere et verdigrunnlag er i seg selv kontroversielt. Hvem kan med noen rett presentere et verdigrunnlag for en akademisk institusjon, som skal være en frihetens fortropp i samfunnet - og søke å gjøre det gjeldende?
Det ble i første omgang - med direktørens støtte til rektors initiativ - rektors profilering.
Senere er det bearbeidet av flere og lagt som en plattform for flere retningsgivende dokumenter i virksomheten av styret.5

Rollefordeling- veiledende tekster
Hvordan finner vi så ut av rollefordelingen? Finnes det noen veiledning? Ja, det gjør det.

  • Loven gir den formelle basis 6.
  • Systematisert erfaring finnes i noen grad i evalueringslitteraturen7.
  • Uformell erfaringer fra Universitets- og DH-systemet og nå høgskolesektoren, nedfelt som praksis og forståelse av Lovens bestemmelser.

Loven
Rektor er valgt som leder, med permisjon fra fagstilling, (§ 9.1 og 5).
Høgskoledirektøren er ansatt som direktør (§ 15).
Rektor bekler vervet i en eller to perioder. (§ 10, 1 og 2)
Direktøren tilsettes av styret i fast stilling, men kan også tilsettes på åremål etter nærmere regler gitt av departementet, § 32.1 med kommentar 2. Det betyr at høgskoledirektøren kan komme til å representere kontinuiteten og institusjonens hukommelse, (gitt at han innehar stillingen over år), mens rektor og styret kan komme til å representere diskontinuitet. 8

Den administrative ledelse ses altså under ett. På avdelingsnivå er det er prinsipielt den samme forståelse av rollene til administrativ ledelse og valgt ledelse, som på sentralt nivå. På avdelingsnivå, som dreier seg om en faglig organisering av virksomheten, handler avdelingsstyret på delegasjon fra institusjonens styre. Likeså den administrative leder på delegasjon fra adm. dir.
Det er dog en forskjell når det gjelder ledelse. Det er ingen direkte linjeledelse mellom rektor og valgt avdelingsleder. Det er heller ikke noe formelt grunnlag i loven for et faglig lederforum bestående av valgte ledere på de ulike nivå. Rektor har ingen linje, men i tråd med delegasjonsparagrafen § 5.2 med kommentarer, kan det sies å være en «linje» mellom rektor som styreleder og avdelingsstyrets leder.
Fordi rektor ikke nødvendigvis har formell lederkompetanse og tilstrekkelig innsikt i forvaltning som fagområde, bør direktør være en dyktig rådgiver for rektor som politisk leder.
Hva/hvem kan så rektor spille på i utførelsen av sine oppgaver? Det er et punkt som bør avklares.

Rektor har altså sin bemyndigelse som styreleder, ( § 9.1 med kommentar 1 og 2).
Rektor er leder for styret, som rapporterer til departementet.
Direktøren og hans medarbeidere ansettes av styret ( § 32), og direktøren rapporterer til styret. Det er derfor logisk at det er rektor som har medarbeidersamtale med direktøren.
Administrasjonen rapporterer til direktøren. På saksfelt kan det rapporteres til rektor, der det er bestemt i styrevedtak.

Funksjonsdeling
Det er opp til de enkelte «lederpar» å finne en funksjonsfordeling eller en rolleutforming i tråd med tolkning av loven og utfordringene som ligger i og omkring institusjonen og med utgangspunkt i deres forutsetninger.
Hvor kan det så oppstå mulige vansker i rolledelingen i forhold til de formelle bestemmelsene? De kan henføres til flere forhold og det som kan avledes av disse, gitt ved stikkordene,

  • styrets arbeid
  • rektors tilsynsansvar
  • daglig ledelse
  • informasjon/ rektor som talsperson

Styrets arbeid
Det dreier seg om tre faser : a) dagsorden /innkalling, b) saksforberedelse, herunder forslag til vedtak og c) iverksetting.

  • Direktøren er styrets sekretær og skal «etter samråd med rektor» forberede og tilråding i de saker som legges fram for dette, ( § 15.3 med kommentar). Gjennom hele sin administrasjon vil direktøren få innsikt i de krav som kommer fra oppdragsgiver, de initiativ som kommer fra omgivelsene og internt fra - også gjennom rektor og dekaner. Direktøren må sortere hva som krever styrebehandling og hva som kan behandles administrativt.
  • I det å bestemme dagsorden for styret ligger makt og innflytelse i første hånd. Hvem bestemmer sakskartet, hvilke saker som fremmes for styret? Direktøren har et selvstendig ansvar for å fremme saker. Både rektor og direktør har i prinsippet innflytelse på dagsorden. Formelt er det rektor som innkaller.
  • Direktøren har et selvstendig ansvar for å fremme saker, og til å komme med innstilling i saker. I følge professor Bernts kommentarer forventes det en løpende kontakt med rektor som styrets leder, mens rektor står fritt og anbefales ikke å binde seg for sterkt til direktørens framlegg.
  • Samrådet omfatter altså også rektors mulige innflytelse på vinkling av saker og på forslag til vedtak ( kfr. »»etter samråd med», § 15.3 med kommentar). Forslag til vedtak er direktørens ansvar
  • Når det gjelder forberedelse av styresaker, må og det tredje hierarkiet, tillitsmanns- apparatet etter hovedavtalen, nevnes. Informasjon, såvel som drøftinger av styresaker og de tillitsvalgte sine forhandlinger med ledelsen er direktørens bord helt og fullt. Graden av involvering av tillitsvalgte i forberedelsene, kan diskuteres. Likeså hvorvidt rektor bør være til stede i møter der direktøren håndterer styresakene med de tillitsvalgte. Hos oss legges det ned et meget omfattende arbeid i kontakten med de tillitsvalgte fra direktørens side. det gir trygghet og relativt stor ro i organisasjonen, men styret kan oppleve sakene ferdigtygget og med relativt lite handlingsrom for behandlingen i styret.
  • Både når det gjelder iverksetting av styrevedtak og forberedelse av større saker er det nødvendig med prosesser, der faglig ledelse og fagrepresentanter (ut over de tillitsvalgte), deltar sammen med administrasjonen. Hvor legges premissene, av hvem? Hvordan fortolkes de og av hvem? Også her kreves dialog, dersom rektor ønsker å involvere seg på disse områdene selv, eller gjennom den/de styret/rektor utpeker.


Styrets arbeid - rektor som strategisk leder - en oppsummering
Det er viktig at rektor som styreleder

  • skaffer seg oversikt over og innsikt i institusjonen. Det dreier seg både om fakta og utviklingstendenser. Dette går innunder både rektors tilsynsansvar og saksforberedelse
  • ( «etter samråd med»). Direktørens medarbeidere er sammen med fagpersonalet viktige informanter
  • skaffer seg innsikt i forventninger og krav fra oppdragsgiver, samfunnet omkring og fra det interne miljø, både mht. muligheter og begrensninger
  • setter mål for organisasjonen og gir retning for utviklingen, slik det tilligger et strategisk organ og den strategiske ledelse
  • Formidler dette til alle deler av organisasjonen og det eksterne miljø. ( Her må rektor forvente hjelp fra informasjonsmedarbeider så vel som direktøren mht. å tilrettelegge for møteplasser)

Strategisk ledelse skjer først og fremst gjennom styrevedtak. Dermed blir det viktig hvilke saker som settes på dagsorden og at «samrådet» med direktøren er reelt både mht. saker og mht. forslag til vedtak. Det er viktig å avklare hvilke prinsipper som legges til grunn for styrearbeidet, hvilke saker som krever vedtak, og prosess og hvilke som tas administrativt.
Det er rimelig at direktøren og hans medarbeidere har den beste innsikt i hvilke saker som må/bør styrebehandles og at direktøren derfor, som loven sier, har ansvar for å fremme saker for styret. Men den samme retten har også rektor.

Tilsyn

    På hvilken måte kan rektor ivareta sin tilsynsfunksjon?

  • Det kan skje ved at rektor bruker retten til å delta i ethvert møte, (§ 9.1). Det er imidlertid lite hensiktsmessig fordi det er svært tidkrevende. Rektor bør være selektiv mht. møtedeltakelse.
  • Tilsynet kan skje gjennom nær kontakt med dekaner og delegerte oppgaver til prorektor
  • Gjennom samtaler med direktør, som er informert av sine medarbeidere, eller direkte gjennom disse, der en finner det tjenlig.
  • Medarbeider- samtaler og uformelle ad hoc- samtaler, gjerne med utgangspunkt i tilsendte dokumenter er gode redskaper. Tilsynsordningene kan formaliseres gjennom styringsdialoger. Vi har praktisert en styringsdialog pr. semester, der vi systematisk tar for oss ulike funksjonsområder.
  • Arbeidet i høgskoleråd og styrearbeidet i avdelingene er viktige i tilsynsarbeidet. Rektor eller prorektor eller representant for administrasjonen bør på rektors/ direktørs anmodning være til stede i avdelingsstyremøtene.

Daglig ledelse

    Det er forventninger til at personer i verv skal ha en lederrolle i det daglige arbeidet. Når det gjelder daglig ledelse, kommer nok de største utfordringene til samarbeidet mellom valgt og administrativ ledelse på avdelingsnivå.
    Det forventes at faglig leder på avdelingene skal ha innsikt i fagpersonalets kompetanse og arbeidsoppgaver og avdelingens faglige utfordringer. Hvordan skaffe seg dette? Det kan skje blant annet gjennom medarbeider- samtaler mellom faglig ansatt og valgt leder.
    Hos oss dreier det seg om vurdering av oppgaver og disponering av fagpersonalet, deres kompetanse og ressursanvendelse i forhold til oppgaver innenfor virksomhetsområdene: undervisning m veiledning, FoU- arbeid og eksternt finansiert virksomhet av ulikt slag.
    Helt konkret gjelder det også medvirkning i tilsettingsprosess, fra å melde ressursbehov, og medvirke når en definerer utlysning av fagstillinger, til innstillings- og tilsettingsarbeid, så vel som arbeid med arbeidsplaner. Det er her vanskene gjerne kommer.
    I dette stykket må rektor og direktør være samstemte, ha en felles og avklaret holdning, som veiledere for sine medarbeidere, og fordi vanskelige saker gjerne involverer det sentrale nivå..
    Arbeidsplaner kan/skal settes opp i forlengelsen av medarbeidersamtaler ( som faglig leder har ut fra faglig innsikt), men de skal formelt håndteres av administrativ leder. Dermed kreves et tett samarbeid mellom den som innehar verv og den administrative leder.
    For den ansatte kan det medføre usikkerhet mht. hvem som har arbeidsgiveransvar. Dette kan gå greitt, når en seiler i smult farvann. Men ryker det opp til storm, er det viktig å være klar i den formelle håndteringen. Det er overmåte viktig at rektor og direktør er samkjørte, så personalledelsen ikke forkludres ved at rektor og direktør, valgt og administrativ leder spilles ut mot hverandre.

I det løpende arbeid enten det er forberedelse av styresaker, eller innspill i prosesser, rapportering til departement mm, er det altså viktig å avklare hvordan rektor samhandler med direktøren og hans medarbeidere.

Rektor og samspillet med direktørens medarbeidere

    Rektor har ingen instruksjonsmyndighet over noen i institusjonen. Det har imidlertid direktøren. I det løpende arbeidet vil direktørens medarbeidere ha behov for avklaring på sine saksfelt, ofte som styresaker, men også i daglig drift. Da er det viktig å ha klarert hvordan denne avklaringen skal foregå. Skal rektor ha direkte aksess til direktørens medarbeidere? Hva kan det i så fall avstedkomme? Dette punktet vil trolig være grunnlag for en debatt, der det i noen institusjoner kan aksepteres at rektor kan snakke med direktørens medarbeidere direkte, mens andre vil avvise dette på prinsipielt grunnlag. Det kan være et spørsmål om hensiktsmessighet, men krever i alle fall en klarhet vedr. myndighet, lojalitet. Som samarbeidet for øvrig må samspillet baseres på åpenhet og tillit og en fortløpende samtale mellom direktør og rektor.

Vi har funnet det hensiktsmessig at rektor har direkte aksess til direktørens medarbeidere, og vice versa. En slik praksis krever tillit og åpenhet og fintfølelse fra begge sider. I og med at det er direktøren som disponerer sine medarbeideres tid og gir dem oppgaver, kan det by på problemer dersom rektor ber om deres arbeidskapasitet i gitte saker. De må da kunne kjenne seg fri til å avvise dette, med basis i direktørens ansvar for ressursdisponering. Dette kan representere en lojalitetskonflikt for adm. personale mellom styrets leder og direktøren som linjeleder. Derfor må en slik praksis, om en går inn på det, være gjenstand for løpende evaluering. På den annen side vil det være ressurskrevende dersom all kommunikasjon på medarbeidernes saksfelt, måtte gå fram og tilbake gjennom direktøren der medarbeideren ønsker den faglige ledelsens synspunkt i saksforberedelsen.
En tett tillitsfull og løpende dialog vil være en hjelp også her. Det må også være rom for å avklare den innebygde konflikten som ligger i at «direktøren er mange» og rektor «én».

Institusjonens øverste leder, hvem er det?

Ovennevnte - i sær de to siste hovedpunktene, er eksemplifiseringer av gråsoner og overlappende funksjoner, som krever tillit, empati og «fingerspitzgefühl» fra begge sider og dessuten en relativt tett og løpende kommunikasjon.
Etter min mening berøres her fortolkning av §§ 9, 1 og 15,2.
Hvem har det overordnede ansvar for ledelse av institusjonen? Rektor på styrets vegne9 eller direktøren?10
Det er ingen tvil når det gjelder administrasjonen. Der er direktøren lederen. Når det gjelder institusjonen som helhet, må man utlede svaret av lovens bestemmelse i §9. 1 og 2, det fremgår av begge underpunktene at rektor har det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet. Likeledes er rektor institusjonens talsperson og rettslige representant.
Det norske høgskoleråd legger dette til grunn når leder av høgskolerådet alltid er rektor. Dessuten er rektorsidens styrke i styret for Det norske høgskoleråd også en pekepinn om det samme.

Ser vi på departementets holdning til institusjonens ledelse, inviteres alltid begge til sentrale samlinger. Og rektor anses som institusjonens leder ved henvendelser og i styringsdialoger. Mens håndteringen av lønnsfastsettelsen i de fire første årene etter høgskolereformen tyder på en tvetydig holdning. I det stykket er det liten tvil om at KUF anser rektor først og fremst som styreleder med tilsynsansvar, mindre som leder av institusjonen eller et kollegium. Derfor ble det gitt en relativt beskjeden kompensasjon i tillegg til lønn i stilling, mens direktøren ble ansett som institusjonens leder også ved lønnsfastsettelse.

    Et annet moment har vært den sterke vektlegging av forvaltningsoppgaver i de fleste ledersamlinger. Det er fra KUF's side de første årene gitt mindre oppmerksomhet til utviklingen av den faglige virksomheten, som fra valgte leder og iflg Lovens § 2, og dermed også fra styrets side, er det vesentlige. KUF's vektlegging kan føre til en målforskyvning, og en fokusforskyvning, til tross for formuleringer i budsjettproposisjonen om fokus på primærvirksomheten, samt en drakamp mellom rektor og direktør mht. hvilke saker som trenger oppmerksomhet og hvilke utviklingsoppgaver som krever administrativ arbeidskraft. Styringsdialogene de siste årene har imidlertid bedret dette.

Talsperson- informasjon

    Som «politisk leder» får rektor en del oppgaver som talsperson i forhold til media og i kontaktvirksomhet utad. Rektor fremmer institusjonens anliggender og fortolker institusjonens muligheter i diverse samarbeidsfora og organer på både kommunalt, fylkeskommunalt og på statlig nivå i regionen, i møte med institusjoner nasjonalt og internasjonalt. Også denne funksjonen krever et tett samarbeid med direktøren som har et selvstendig ansvar for å vurdere hvorvidt initiativ kan følges opp, og finne det rette tidspunkt for styrebehandling eller administrativ håndtering.
    Dessuten har direktøren et ansvar for informasjonstjenesten ved institusjonen. I disse internett-tider, kreves det derfor et tett samarbeid om feltet informasjon mellom rektor og direktør.
    Jeg synes ikke at det alltid er lett å vite hvem som skal representere institusjonen på konferanser der utviklingsfelt presenteres, men der det kreves både innsikt i policy og administrativ oppfølging må dette avklares og samarbeides godt om.

Avslutningsvis vil jeg oppsummere:
Jeg er blitt mer og mer tydelig for meg selv, for direktøren og for dekanene på hva rektors oppgaver er: Rektor er valgt som styreleder.

  1. Rektor skal delta i forberedelsen av styresaker. Kfr. samrådet.
  2. Rektor er beslutningstaker, mens direktøren er iverksetter av vedtak med sin administrasjon.
  3. Rektor har tilsyn med hele høgskolen og kan følge utviklingen og oppfølgingen i tråd med sitt tilsynsansvar, og ta initiativ overfor direktøren i henhold til det rektor erfarer gjennom tilsynet.
  4. Rektor er institusjonens talsperson

Direktøren på sin side, har et selvstendig ansvar for effektivitet og ansvarlighet og må til enhver tid bedømme hvorvidt det er kapasitet og økonomi, samt hensiktsmessig å ta fatt i det rektor ber om. Fordi rektor er én og direktøren mange, (for å si det språklig galt, men saklig riktig), bør en avklare både sine respektive roller og samspillmønstrene i institusjonen fortløpende også ut fra personlige forutsetninger og engasjement.

 

Litteratur:
Lov 12.mai 1995 nr.22
Lov om Universiteter og høgskoler. Med kommentarer. Bernt, Jan Fridthjof, Alma Mater forlag AS Bergen 1996
Evaluering av høgskolereformen. Sluttrapport. Kyvik, Svein. Norges Forskningsråd Oslo 1999

[ Toppen av siden ]

Fotnoter:

1 Det virket ikke som KUF's embetsverk hadde denne forståelse, da vi for første gang ble innkalt til et ledermøte med KUF høsten 1994. Da var det Særavtalen som sto i fokus. Det ble en formidabel skuffelse for den nyvalgte ledelsen, som skulle realisere en høgskolereform med Norgesnett, samarbeid og arbeidsdeling i faglig virksomhet. Det var også skuffende å høre at departementsråden i møte med direktører og økonomisjefer/økonomidirektører den 09.02.00 presiserte at den viktigste oppgaven nå var å ha fokus på økonomiforvaltning og gjennomføringen av reglement og funksjonskrav. [tilbake]

2 Svein Kyvik: Evaluering av høgskolereformen. Sluttrapport s. 244. Norges Forskningsråd 1999. [tilbake]

3 Nettopp derfor blir rolleavklaring vesentlig, og å skape gode samarbeidsforhold viktig. Den felles ledelse i institusjonen må avspeile en kultur som innarbeides ved gode rutiner. Disse skal hjelpe alle til å fungere optimalt og med trivsel - uansett det som kalles personkjemi, (avdekket i holdning og handling), - og/eller lengde i stilling eller verv. [tilbake]

4 Verdigrunnlaget (den første versjonen), er i sin helhet lagt ut på HVE sitt nett i mai 1996, i bearbeidet form ble den vedtatt i Strategisk plan for 1997. [tilbake]

5 Langsiktig plan, Personalpolitiske retningslinjer, [tilbake]

6 Lov om universiteter og høgskoler 12. mai 1995 nr. 22, heretter »Loven» eller bare paragrafer som referer til loven [tilbake]

7 Svein Kyvik. Evaluering av høgskolereformen. Sluttrapport. Norges forskningsråd. Oslo 1999, samt delrapporter, spesielt nr. 2, 3, 4, 5, 6. [tilbake]

8 Styret har et strategisk ansvar for en gitt periode (§ 4) og er besluttende organ.
Rektor har sin legitimitet fra sitt verv som styreleder ( § 9.1).
Rektor fører dessuten tilsyn med virksomheten (§ 9.1) og har i kraft av tilsyn rett til å delta i alle sammenhenger.
Rektor er den »politiske» leder (§ 9.2) og institusjonens rettslige representant og talsperson
Administrerende direktør, (kan kalles høgskoledirektør), er styrets sekretær (§15.1 og 3).
Adm. dir. er leder av administrasjonen, som det profesjonelle byråkrati. (§ 15.2)
Adm. dir. er iverksetter av styrevedtak ( § 15.4).
Adm. dir har et selvstendig ansvar for den samlede økonomi og formuesforvaltning (§ 15, 5 og 7 med kommentarer)
Direktøren er ansvarlig for den samlede ledelse virksomhet ved institusjonen (kommentar til § 15.2). [tilbake]

9 iflg §9,1 [tilbake]

10 iflg §15,2 med kommentar [tilbake]

 

[ Toppen av siden ]
 
Rektor Ingeborg Tveter Thoresen: Rollefordelingen mellom rektor og direktøren/administrasjonen
 
Høgskolen i Vestfold - Biblioteket - Digtale tekster - Dokumenter fra administrasjonen Fellesadministrasjonen